弔辞
TL;DR
- ピークから4年で販売半減：2020年の163万台から2024年は85万台へ急落、9年ぶりに100万台を割り込んだ
- 「脱エンジン宣言」の代償：2021年の大胆なEVシフト宣言が、既存事業の競争力低下と新規事業の立ち遅れを同時に招いた
- 開発スピードの致命的格差：中国メーカーの開発リードタイム18ヵ月に対し、ホンダは数年を要する構造的劣位
- 2.5兆円の損失計上：EV関連損失で上場以来初の最終赤字、工場閉鎖と大規模人員削減を余儀なくされた
- 日系全体の縮図：日系メーカーの中国シェアは2021年22.6%から2024年12.4%へ半減、ホンダはその象徴となった
企業概要と全盛期
本田技研工業の中国事業は、1998年に広州汽車との合弁で始まった。創業者・本田宗一郎の「技術で人々の生活を豊かにする」という理念のもと、中国という巨大市場で着実に存在感を高めていった。
中国進出の礎となったのは、広汽本田（1998年設立）と東風本田（2003年設立）という2つの合弁会社だ。両社を通じて7工場を展開し、年間生産能力は149万台に達した。これはホンダの世界生産能力500万台の約30%を占める規模であり、中国がいかに重要な戦略拠点であったかを物語る。
全盛期の輝きは、2019年から2021年にかけて最高潮に達した。2019年には年間販売155万4433台で過去最高を記録。「シビック」「CR-V」「アコード」など7モデルが年間10万台超を販売し、幅広いセグメントで支持を獲得していた。
2020年にはコロナ禍にもかかわらず163万台を販売し、日本メーカーとしてトヨタに次ぐ2位の座を確保。トヨタとの差はわずか17万台まで縮まっていた。翌2021年7月には中国四輪車累計販売1500万台を達成。1999年の販売開始からわずか22年6ヵ月での到達は、史上最速ペースだった。
この成功の背景には、中国消費者の嗜好を的確に捉えた商品戦略があった。品質と燃費性能で定評のあるガソリン車は、まさにホンダの強みが活きる領域だった。しかし、この「強み」こそが、来るべき激変への備えを鈍らせる要因となる。
何が起きたか
2021年：大胆な宣言と見えない亀裂
2021年4月、三部敏宏氏が社長に就任し、業界を震撼させる宣言を発した。「2040年までに全新車をEV・FCVにする」——いわゆる「脱エンジン宣言」である。ホンダの技術的アイデンティティともいえるエンジンを捨てる決断は、株式市場からも一定の評価を受けた。
同年7月、中国累計1500万台達成という華々しいマイルストーンを刻んだ。しかし水面下では、BYDをはじめとする中国NEV（新エネルギー車）メーカーが急速に力をつけていた。
2022-2023年：下り坂の始まり
2022年12月、中国年間販売は137万台と前年比12.1%減少。まだ「市場全体の調整」と見做す向きもあった。だが翌2023年12月には123万台（前年比10.1%減）まで落ち込み、広汽ホンダでは派遣従業員約900人の削減に踏み切った。
この時点で日系メーカー全体のシェアは、2021年の22.6%から急落を始めていた。中国NEV市場は2023年に949万5000台に達し、市場全体の3割を超える規模に成長。ガソリン車で築いた優位性が、急速に陳腐化していった。
2024年：撤退戦の本格化
2024年4月、ホンダは中国専用EV「燁（イエ）」シリーズを発表。2026年までに6車種を投入する計画を示し、巻き返しを図った。しかし、これは「遅すぎた反撃」だった。
5月、広汽ホンダで希望退職を募集したところ、従業員14%に相当する1700人が応募。会社の将来に対する従業員の不安が数字として表れた。
7月には生産能力29万台削減を発表。さらに年内に30万台の追加削減方針を示した。149万台の生産能力は120万台へと19%縮小されることになる。
10月に広汽ホンダ第4工場（年産5万台）を閉鎖、11月には東風ホンダ第2工場（年産24万台）を休止。工場閉鎖という不可逆的な決断が続いた。
12月、年間販売は85万2269台（前年比30.9%減）まで崩壊。9年ぶりに100万台を割り込んだ。
2025-2026年：損失の顕在化
2025年1月、販売は64.6万台（前年比25%減）とさらに縮小。そして2026年3月、ホンダは衝撃的な発表を行った。EV関連損失として最大2.5兆円を計上し、2026年3月期は最大6900億円の最終赤字——上場以来初の赤字決算となる見込みだと。
さらに、次世代EVの目玉として期待された「0シリーズ」3車種の開発中止も発表された。
失敗の本質的原因
市場・競合環境
中国EV市場の変化速度は、あらゆる予測を上回った。BYDは2023年に年間300万台超を販売し、テスラを抜いて世界首位に躍り出た。NIO、小鵬、理想といった新興勢力も急成長し、消費者のEVに対する期待値を急速に引き上げた。
価格競争も熾烈を極めた。中国メーカーは垂直統合によるコスト優位を活かし、ホンダが到底追随できない価格帯でEVを投入。ガソリン車においても価格圧力が波及し、ホンダの収益構造を根本から揺るがした。
日系メーカー全体のシェアは、2021年22.6%から2024年上期には14.9%、2024年1-5月には12.4%まで低下。ホンダの苦境は、日系自動車産業全体の構造的問題を映し出していた。
経営判断と意思決定
三部社長の「2040年脱エンジン宣言」は、時代の方向性を正しく読んだものだった。問題は、その実行における戦略の硬直性にあった。
複数のシナリオを持たず、EV一本足打法に経営資源を集中させた結果、既存のガソリン車ラインナップは更新が滞り競争力が低下。一方で新規EVは中国市場の要求水準に追いつけず、「二兎を追って一兎も得ず」の状況に陥った。
GM・LG等との提携も思うように機能せず、自前主義からの脱却も中途半端に終わった。
財務・資金構造
EV投資への経営資源集中は、短期的な収益を犠牲にする決断だった。それ自体は成長投資として正当化しうる。しかし、投資回収の時間軸と市場環境の変化速度にミスマッチが生じた。
工場稼働率の低下は固定費負担を増大させ、中国での持ち分法投資は減損を余儀なくされた。収益悪化がさらなる投資余力を奪う悪循環が始まった。
組織と文化
2020年頃に実施された本社一括管理への開発組織統合は、効率化を狙ったものだった。しかし結果として、中国現地開発体制の弱体化を招いた。
中国メーカーの開発リードタイムは18ヵ月。ホンダは数年を要する。この差は単なる開発手法の違いではなく、組織の意思決定速度、権限委譲の程度、失敗許容度といった組織文化の差を反映している。
本田宗一郎が重視した「技術者の創造性」が発揮されにくい構造が、硬直化した組織の中で固定化されていた。
外部環境・規制
中国政府のNEV推進政策と補助金は、市場の転換を加速させた。一方、米トランプ政権（2期目）によるEV補助金廃止と環境規制緩和は、ホンダのグローバルEV戦略全体を揺るがした。
異なる地域で異なる政策が同時進行する中、単一のグローバル戦略では対応しきれない複雑性が増していた。
経営者の意思決定を再構築する
三部社長の立場に身を置いて考えてみたい。
2021年の就任時、気候変動への世界的な関心は高まり、各国政府はEV推進を加速させていた。欧州は2035年までにガソリン車の新車販売禁止を表明し、中国も2025年までにNEV比率20%を目標に掲げていた。テスラの時価総額はトヨタを超え、自動車産業の地殻変動は誰の目にも明らかだった。
この状況で「脱エンジン宣言」を打ち出すことは、むしろ経営者として自然な選択だったといえる。ホンダがエンジン技術で勝負を続けても、縮小する市場で消耗戦を強いられるだけ——その認識は正しかった。
問題は、ビジョンの正しさと実行の成否は別物だということだ。
三部社長は技術畑出身であり、ホンダの技術力への信頼があった。「時間さえあれば追いつける」という前提が、おそらく意思決定の根底にあった。しかし中国市場は、その「時間」を与えてくれなかった。
また、組織を大胆に変革するには、既存事業の収益という「守り」が必要だ。ところがEVシフトへの経営資源集中は、この守りを薄くする方向に作用した。攻めと守りの両立という、戦略の基本が十分に機能しなかった。
「正しいことを、正しい順序で、正しいスピードで実行する」——この当たり前のことの難しさを、ホンダの事例は突きつけている。三部社長の意思決定を批判することは簡単だが、同じ状況で異なる決断ができた経営者がどれだけいただろうか。
重要なのは、この事例から何を学ぶかだ。
海外類似事例との比較
フォルクスワーゲン（VW）：ディーゼルからEVへの苦闘
欧州最大の自動車メーカーVWも、中国市場で同様の苦境に直面している。2015年のディーゼル排ガス不正問題を契機にEVシフトを加速させたが、中国でのシェア低下は止まらない。2023年の中国販売は前年比1.5%減にとどまったものの、EVセグメントでは現地メーカーに大きく後れを取っている。
VWとホンダに共通するのは、既存事業の成功体験が変革の足かせになるというパラドックスだ。両社とも伝統的な自動車づくりで卓越した能力を持つがゆえに、ソフトウェア中心の新しいパラダイムへの適応に苦しんでいる。
ノキア：市場リーダーの陥落
スマートフォン市場でのノキアの崩壊は、ホンダの事例と本質的な類似性を持つ。ノキアは携帯電話市場で圧倒的なシェアを誇りながら、iPhoneの登場からわずか数年で市場から姿を消した。
両者に共通するのは、技術の連続的進化と非連続的変革の区別がつかなかったことだ。ホンダはエンジン技術の延長線上でEVを捉えようとしたが、EVの競争軸はソフトウェア、バッテリー、開発スピードへと移っていた。
違いが示す教訓
一方で、テスラや中国BYDの成功は、**既存資産のない「身軽さ」**が変革期には優位に働くことを示している。ホンダの7工場・149万台という資産は、平時には強みだが、パラダイムシフト期には重荷となった。
経営者・起業家へのインサイト
1. 「正しい方向」と「正しいスピード」は別の能力を要する
三部社長のEVビジョンは方向性として正しかった。しかし、実行速度が市場の変化に追いつかなかった。特に中国のような急成長市場では、「何を」より「いつまでに」が決定的になる。戦略立案能力と実行速度は、異なる組織能力であることを認識すべきだ。
2. 既存事業の収益は「変革の軍資金」である
EV投資への集中は、既存ガソリン車事業からの収益を犠牲にした。しかし変革には時間がかかり、その間の資金は既存事業から得るしかない。**「守りを固めながら攻める」**という両立が、変革期には特に重要になる。
3. グローバル戦略の均質性は脆弱性になりうる
「2040年脱エンジン」というグローバル統一戦略は、シンプルで力強いメッセージだった。しかし、中国・米国・欧州で政策環境が異なる中、地域適応と全体最適のバランスが崩れた。複数シナリオを持つ「戦略的曖昧さ」も、時には必要だ。
4. 開発スピードの格差は組織設計で決まる
18ヵ月 vs 数年という開発リードタイムの差は、個人の能力差ではなく組織設計の差だ。権限委譲、意思決定プロセス、失敗許容度——これらを変えない限り、スピードは上がらない。「正しい人材を採用する」だけでは解決しない問題がある。
5. 成功体験は、変革期には最大のリスク要因になる
中国で163万台を売り上げた成功は、ホンダに自信を与えた。しかしその自信が、市場変化の深刻さを見誤らせた。「なぜ我々は勝ってきたのか」への問いを、勝っている時にこそ厳しく行う必要がある。
あなたが経営者だったら？
問い1：2021年時点で、あなたならどうEVシフトを宣言したか？
「2040年脱エンジン」ではなく、より柔軟性を持たせた目標設定はありえたか？市場環境に応じて軌道修正できる余地を残しながら、投資家や従業員にコミットメントを示すには、どのような言葉を選ぶべきだったか？
問い2：中国市場の急変を2022年に認識していたら、何を変えたか？
販売が12%減少した2022年末の時点で、より早期に生産能力削減を決断することは可能だったか？その場合、株主・従業員・合弁パートナーにどう説明したか？「まだ回復できる」という希望と、「今すぐ手を打つべき」という危機感の間で、どう判断するか？
問い3：自社の「18ヵ月 vs 数年」格差はどこにあるか？
あなたの会社において、競合に比べて圧倒的に遅いプロセスは何か？その遅さは、品質を担保する「良い遅さ」か、単なる組織の硬直性か？もし後者だとしたら、何を変えれば速くなるのか——そしてその変革を、誰がリードするのか？
ホンダ中国事業の縮小は、単なる「EV戦略の失敗」ではない。変革期における戦略と実行、スピードと品質、グローバルとローカルのバランスという、あらゆる企業が直面しうる本質的な経営課題を凝縮している。
2.5兆円という巨額の損失は、同時に2.5兆円分の教訓を我々に残した。この教訓を、次の経営判断にどう活かすか。それが、ホンダの苦闘を見つめる我々に問われていることだ。